A propos du client
Le client est un acteur du secteur financier présent au Luxembourg depuis près de 100 ans et largement implanté sur tout son territoire.
Il a un fort engagement vers l'innovation et la durabilité, le client prend notamment à coeur sa responsabilité sociale.
“Encore une fois, merci pour l'excellente animation de l'atelier (...) L'équipe était très satisfaite et de mon point de vue, c'était un excellent exercice pour renforcer les liens au sein de l'équipe de direction. Nous avons développé des idées concrètes que nous pouvons déployer dans nos équipes respectives. (Ddirecteur du département et promoteur du projet)
Le context
- le projet d'accompagnement est porté par le directeur des ressources humaines pour son département.
- • Un département qui a subi sde nombreux changements au cours des derniers 18 mois :
- D'une part, le département s'est diversifié et comprend désormais des fonctions diverses telles que les équipes offrant le support administratif et financier des RH, celles responsables de l'expérience employé dont le bien-être au travail, la gestion des talents et des carrières, les formations des personnels, ou encore les équipes en charge de la communication interne et externe, ainsi que finalement de l'équipe responsable de l'accompagnement au changement en interne.
- D'autre part, de nombreux départs et arrivées se sont produits au sein des services, il en résulte un flou autour des rôles et responsabilités de chacun.
- Ces changements ont profondément impacté l'organisation des services et leur efficacité, amenant parfois une fatigue des collaborateurs liés une forte augmentation de la charge de travail réelle et ressentie, ainsi que des difficultés de communication conduisant parfois à des tensions.
- A ces changements internes s’est ajoutée la pandémie de Covid-19 et avec elle de nouvelles manières de travailler et de manager, des difficultés d'on-boarding des derniers arrivés au sein des équipes, et tout le challenge demaintenir vivante la culture du département et les liens interpersonnels..
- Pourtant la pression reste grande sur le département qui doit mener à bien de nombreux projets stratégiques en lien notamment avec le volet social de l'engagement RSE de l'organisation. Tout cela en plus de son activité quotidienne habituelle, qui n'a plus grand chose d'habituelle puisque se transformant également du fait des évolutions du marché de l'emploi et de la digitalisation.
La Mission de MindForest
MindForest a accompagné le client sur :
un état des lieux
de la situation et du ressenti des équipes,
l'identification des problématiques clés et racines que connaît le département
et leur ordre de priorité
l'amélioration de la collaboration
au sein de l'équipe managériale et de changement vers plus d'efficience collective, au travers notamment de la définition de principes directeurs de fonctionnement pour libérer son plein potentiel de façon rapide, efficace et profonde
L'alignement de l'équipe
et un travail sur les liens pour souder et dynamiser l’équipe managériale et de changement
Les Méthodologies Activées
La définition d'un State of Play : un état des lieux et un diagnostic dessinés au travers de divers outils de conduite du changement combinés à de l'observation terrain et des entretiens semi-dirigés
La méthode Lego® Serious Play®: Design d'un workshop sur mesure sur la base du State of Play et la co-identification de la problématique
Les Résultats de la Mission
- Le State of Play a permis de révéler des dysfonctionnements inattendus et/ou de confirmer les ressentis de l'équipe de direction et de management au sujet des leviers de collaboration et de performance au sein du département •
- Il a également permis d'identifier certains obstacles potentiels et les différentes ressources en leur possession pour atteindre leurs objectifs
- Enfin, cette étape et la co-construction des conclusions a permis progressivement et par étapes de dessiner des pistes de solutions, à chaque fois immédiatement applicables par le directeur du département et son équipe de managers
- Finalement, l'état des lieux a révélé et confirmé l'ampleur des challenges que vit le département, et de fait l'importance d'avoir une équipe managériale et de soutien du changement soudée et efficiente.
A la base de l'efficience collective se trouve les relations interpersonnelles et inter-équipes, aussi la collaboration repose notamment sur notre capacité à nous écouter et nous entendre.
- L'étape de State of Play, au travers d'une part d'entretiens individuels confidentiels, et d'autre part d'échanges réguliers avec le management, a permis la libération d'une parole, et aux collaborateurs comme aux managers de "déposer" en toute sécurité leurs ressentis. De la catharsis émotionnelle suit la capacité de dépasser les blocages réels ou ressentis et de se re-mobiliser pour les dépasser sur une base plus objective.
- Cette démarche de dialogue entamée au travers du State of Play a également posé les bases d'une meilleure communication entre les équipes et la direction. Elle a permis de (re)créer des liens parfois mis à mal par la surcharge de travail et le télétravail. En outre, certains différends et conflits ont pu être résolus par l'entremise des managers, une résolution facilitée par le processus de dialogue amorcé au travers de l'accompagnement.
- Ce résultat provient d'une part de l'éclairage apporté par le State of Play : les informations données par cet état des lieux a permis de partager une "photographie" commune du département à un instant T, et d'accorder l'équipe managériale et d'accompagnement du changement sur les enjeux sur lesquels elle allait se focaliser dans les prochains mois.
- Ensuite ce résultat vient de la prise de conscience commune de l'importance du rôle de l'équipe managériale et d'accompagnement du changement, et de sa collaboration efficace pour pouvoir répondre aux défis que rencontre actuellement le département. De ce constat, il a été décidé de consacrer une journée à une activité de stratégie d'équipe grâce à la méthode LEGO® SERIOUS PLAY®.
- Le travail intense d'une journée au travers de la méthode LEGO® SERIOUS PLAY® a permis de faire émerger le mode de fonctionnement actuel de l'équipe et celui souhaité au futur. L'équipe a ainsi défini des principes directeurs, véritable "contrat social" entre ses membres devant faciliter leur communication, guider leur action et prise de décisions. Tout cela posant les bases vers davantage de collaboration. Cette parenthèse a aussi l'effet de renforcer les liens entre membres de l'équipe, aux profils variés, révélant leur potentiels individuels et de part leur complémentarité, leur potentiel d'équipe.
- L'atelier LEGO® SERIOUS PLAY® a également permis de révéler la culture de l'équipe et du département. Face à la grande diversité de profils et de fonctions, aux cultures différentes. Par exemple entre des équipes très techniques, et celles comprenant ce qui peut être qualifié de "nouveaux rôles" autour du bien-être au travail et de l'expérience employé.
Les Principaux Facteurs de Succès
Un rythme projet adapté permettant l'itération
Un rythme du projet entre flexibilité et gestion de projet efficace : un point d'équilibre entre la flexibilité donnée au projet afin de permettre l'émergence des premiers effets de l'accompagnement, la maturation de la réflexion des parties prenantes et l'adaptation de l'approche en fonction (Ripeness theory), et une gestion de projet menée pour garantir le rythme, l'implication des acteurs et maximiser l'impact de l'accompagnement L'itération : des boucles d'échanges régulières entre parties prenantes afin de tenir compte de l'évolution de la situation et d'adapter ensemble le diagnostic et l'accompagnement
Une démarche visant l'impact
• L'identification en intelligence collective (équipe interne et MindForest) des problématiques sur lesquelles l'accompagnement pourrait avoir le plus grand impact • La concentration des efforts sur ces points d'impact dans une approche positive et constructive : identification des leviers de changement basés sur les forces du groupe, plutôt que sur ses carences
Disponibilités des acteurs
• Présence et participation des différents acteurs lors de nos activités • Réactivité à nos communications
Ouverture et volonté de faire autrement
• Prise de conscience des parties prenantes qu’une autre façon de faire était possible • Envie d’explorer les possibilités d’amélioration de l’organisation
Un accompagnement basé sur l'Humain
• Les individus mis eu coeur de la réflexion comme tout à la fois source de complexité et de créativité, et la conception de solution basée sur l'intelligence collective • La prise en compte des aspects de culture dans le fonctionnement des équipes • Un attachement aux questions de communication interpersonnelle et de résolution des différends • Une posture de Trusted Advisor et d'écoute active : une grande disponibilité permettant des échanges étroits et approfondis avec le directeur de département afin d'affiner la méthodologie utilisée, et tenir compte des premiers changements et améliorations provoqués par le début de l'accompagnement