Quelles compétences managérielles pour survivre aux crises ?
Les dangers de l’ignorance
En analysant nos différentes missions en matière de gestion du changement, un constat s’impose : les entreprises ne voient la nécessité de changer que dans la crise et, ne réagissent concrètement que lorsque la crise est déjà établie. Or, cette prise de conscience tardive entraîne une réaction effectuée sur le mode de l’urgence. Ce mode de fonctionnement serait-il une fatalité ? Pour le Professeur Christophe Roux-Dufort[1],
« une crise est le point d’arrivée ultime nécessaire à une organisation pour prendre conscience que son modèle de performance est arrivé à terme »
Christophe Roux-Dufort
Ainsi, les entreprises ne réalisent que très tard à quel point leur modèle de performance est épuisé. C’est l’accumulation de vulnérabilités, de dysfonctionnements et l’ignorance managériale, c’est-à-dire l’incapacité à voir la situation, qui constituent le terreau d’une crise.
L’ignorance managériale comprend quatre palliers qui conduisent à la crise : l’inattention, l’illusion, le déni de réalité et la fermeture.
La fermeture est un comportement défensif qui consiste à affirmer que l’action de l’entreprise reste la meilleure. L’entreprise reste dans l’ignorance. Dans cette perspective, la question essentielle consiste alors à savoir quelles compétences développer pour prévenir et limiter les phénomènes d’ignorance dans l’entreprise et donc in fine, quelles sont les compétences organisationnelles pour survivre et enrayer les crises ?
Dans cette perspective, la question essentielle est de savoir quelles sont les compétences à développer pour prévenir et limiter les phénomènes d'ignorance dans l'entreprise et donc, in fine, quelles sont les compétences organisationnelles et managériales nécessaires pour survivre et surmonter les crises ?
Les compétences organisationnelles pour survivre aux crise
Comme nous l’avons brièvement évoqué, la gestion de crise se limite souvent à l’analyse d’une situation exceptionnelle, alors qu’elle devrait plutôt être considérée comme un processus d’incubation commençant bien avant l’événement déclencheur. La crise est l’occasion de revoir la finalité de l’organisation et de transformer les comportements et les croyances internes vers un avenir de changement[2].
L’analyse d’entreprises de grande confiance (centrales nucléaires, aviation, etc.) met en évidence les compétences organisationnelles que toute entreprise souhaitant se développer de manière durable devrait adopter : l’écoute, la capacité à se protéger et la capacité à changer.
L’écoute
La capacité à se protéger
La capacité à changer
Ces compétences organisationnelles sont nécessaires pour survivre aux crises et ne peuvent être développées que dans certaines conditions, notamment une culture du changement et de l’apprentissage. Un changement dans le leadership est nécessaire et devrait être basé sur l’intelligence émotionnelle, y compris les quatre aspects de la conscience et du contrôle de soi, ainsi que la conscience sociale et la gestion des relations. Ces éléments peuvent aider tout dirigeant et l’ensemble de l’organisation à surmonter la crise tout en maintenant des niveaux de stress moins élevés, une réactivité émotionnelle moindre et moins de conséquences involontaires[3]. En réduisant les facteurs accablants, la crise peut soudainement se transformer en un élan de sens et d’innovation[4].
Comme l’a fait remarquer Albert Einstein :
« Au milieu de chaque crise, se trouve une grande opportunité. »
Albert Einstein
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