Pourquoi investir sur l’engagement de vos collaborateurs ?

Ce n’est un secret pour personne que le lien qu’entretient un salarié avec son entreprise impacte la façon dont il aborde son poste et sa relation clients. Ce qui est marquant, ce sont les études montrant que le niveau d’engagement a un impact direct sur la croissance des bénéfices.

Une étude[1] conduite en 2015 auprès de 75 entreprises basées sur 3 continents (Amérique du Nord, Europe et Asie) a démontré la corrélation entre la croissance et le niveau d’engagement ou de…désengagement. Deux entreprises affichent même 132 % d'augmentation moyenne du bénéfice par action en passant d'un niveau d'engagement modéré de leurs employés la première année au plus haut niveau d'engagement l'année suivante.

Faut-il en déduire qu’un collaborateur motivé a un fort impact sur les résultats de l’entreprise ?

Pas tout à fait. Car il y a une différence entre engagement et motivation. L’engagement est un sentiment d'utilité, d'appartenance et d'engagement envers une organisation. La motivation c'est la volonté et le désir d'agir en fonction de ses sentiments. Dans le premier cas, il s’agit pour « tous les membres d'une organisation .. (de) donner le meilleur d'eux-mêmes chaque jour, qu'ils s'engagent à respecter les objectifs et les valeurs de leur organisation » et d « être prêt à faire un effort supplémentaire pour son employeur », le fameux « extra-mile. »

L’ étude Truss et al, 2006 a également constaté que les femmes sont plus engagées dans leur travail que les hommes, les employés plus âgés sont plus engagés que les plus jeunes.

Alors ? Comment mobiliser ce levier de performance pour son organisation ?

Une étude (Truss et al, 2006)[2] a établi que l’engagement contenait 3 dimensions :

• l'engagement émotionnel, qui consiste à être très impliqué émotionnellement dans son travail
• l'engagement cognitif, qui consiste à se concentrer très fort au travail
• l'engagement physique, qui consiste à être prêt à faire un effort supplémentaire pour son employeur.

Par ailleurs, la théorie de l'autodétermination (Deci & Ryan, 1985)[3] explique que l'expérience de l'engagement des employés passe par la satisfaction de besoins psychologiques fondamentaux tels que l'autonomie, la compétence et la relation.

Une personne est engagée lorsqu'elle :

1. Comprend la direction que prend l'organisation et y croit
2. Comprend son leur rôle et contribue
3. Veut réellement que l'organisation réussisse

Des employés heureux font des clients heureux. Et des clients heureux font des actionnaires heureux - dans cet ordre.

Simon Sinek

Et maintenant passons à la pratique

Comment stimuler l’engagement au sein d’une équipe pour augmenter la performance individuelle et collective ? Notre démarche repose sur le traitement des causes du manque d’engagement plutôt qu’uniquement des symptômes du manque d’engagement. Elle intervient sur les différentes dimensions clés permettant de générer l’engagement des employés. Ces dimensions sont issues d’une synthèse de différents fondements conceptuels publiés et concernent :

• L’autonomie : les employés sentent qu’ils sont le contrôle sur leur travail
• Le sentiment d’appartenance : les employés ont l’impression d’être soutenus et appréciés par leurs collègues
• Les compétences : les employés ont le sentiment de réussir et de pouvoir se développer
• La stratégie : les employés connaissent et comprennent la stratégie de l’entreprise et peuvent s’y identifier
• L’organisation : les employés disposent de structures et processus internes clairement définis
• La communication : les employés disposent de canaux de communication bidirectionnels établis

Comment ça se passe ?

Nous évaluons via un baromètre la perception des membres de l’équipe sur 10 dimensions différentes. Les niveaux de scores obtenus indiquent au manager et à l’équipe là ou le bas blesse et ce sur quoi il faut travailler en priorité.

La plus importante partie du travail concerne l’analyse des causes racines. Un peu comme un médecin, une fois le diagnostic établi, il s’agit non pas de faire disparaitre uniquement les symptômes en surface mais bien en profondeur. Pour éviter que certaines situations ne perdurent ou que subsistent des conflits larvés ou de sourdes rancœurs, les « racines du mal » doivent être extraites. Et pour ce faire, nous adaptons la méthodologie employée à chacune des 10 dimensions. Une fois la catharsis opérée, s’ensuit une recherche de solutions pouvant être mobilisées.

Et cela donne quoi ?

Avec l’un de nos clients, nous avions exploré la dimension « Equité » qui faisait défaut à l’équipe concernant en particulier une certaine opacité en matière d’attribution des missions et de manque de clarté des rôles et responsabilités de chacun. Il est entendu que chaque équipe aura une interprétation différente du défaut d’équité et les origines du manque dépendra du vécu, de la personnalité de chacun ainsi que de la culture d‘entreprise.

L’analyse des causes a focalisé les problématiques liées à l’équité sur les processus internes et le volet managérial. Les échanges ont donné lieu à la formulation de différentes solutions :

• Cartographie des processus
• Matrice RACI
• Matrice rôle et activité
Personne de confiance
• Fiche de postes/et missions
Coaching/Mentorat
MBTI
• Formations managériales

Et non, cela ne s’arrête pas là.

Chaque élément de la liste des solutions priorisées fait l’objet d’un projet conduit par un des « engagement supporters », volontaire et responsable de leur mise en œuvre. Un véritable projet d’équipe s’enclenche alors. En l’espace de quelques semaines, les initiatives doivent faire partie des priorités et se faire une place dans les activités quotidiennes.

Sait-on si cela fonctionne ?

Non seulement on le sait, mais on le suit et on le mesure.

Nous recourrons aux méthodes agiles pour faire aboutir les différentes initiatives et les intégrons dans les rituels existants de la vie de l’équipe.

Par ailleurs, un second sondage est envoyé pour évaluer l’impact des actions mises en place et mesurer l’avancement du projet. Les indicateurs obtenus sont partagés et discutés en équipe.

Et non, cela ne s’arrête toujours pas là

L’objectif est de faire monter progressivement les équipes en autonomie grâce au partage de connaissances acquises. Des rencontres avec les « Engagement supporters »s ont organisées régulièrement pour échanger sur les pratiques de mise en œuvre des différentes solutions et identifier les pratiques les plus efficaces.

De cette façon, la méthodologie peut être répliquée en interne, étendue à d’autres services afin d’augmenter l’engagement global de l’entreprise.

La session de clôture du projet permet faire une rétrospective et de sélectionner les prochains services à effectuer la démarche.

La culture d'entreprise est le résultat de l'engagement. Ce sont les actions qui font la culture d'entreprise, et non les mots.

Laissez-nous vous aider

Vous souhaitez engagés davantage vos collaborateurs ?

Contactez-nous

[1] bmg research, https://www.bmgresearch.co.uk/sector-expertise/employee-engagement/

[2] Truss, Katie, Soane, Emma , Edwards, Christine Yvonne L, Wisdom, Karen, Croll, Andrew et Burnett, Jamie (2006) Vie professionnelle : attitudes et engagement des salariés 2006. . Chartered Institute of Personnel and Development, Londres, Royaume-Uni. ISBN 9781843981794

[3] https://selfdeterminationtheory.org/SDT/documents/2000_RyanDeci_SDT.pdf