Les organisations sont confrontées à des décisions complexes et à des changements croissants.

De nos jours, il est courant d'entendre et de dire que le monde est en constante évolution. Il est décrit comme volatile, ambigu, incertain et complexe (ou "VUCA") [1]). Parallèlement, dans la sphère professionnelle, on parle de "gestion du changement" dans les organisations. Mais s'agit-il du même type de "changement" ?

Cette question renvoie à la source des changements vécus par les organisations et, par extension, à celle des projets de changement planifiés. Ces derniers peuvent, par exemple, concerner les méthodes et outils de travail, la structure organisationnelle ou la stratégie de l'organisation. Ces changements sont toujours coûteux : en temps, en énergie et en ressources pour les acteurs impliqués. Ainsi, les organisations ne changent pas pour le plaisir de changer, elles le font souvent pour s'adapter, dans le but ultime de rester efficaces, compétitives et innovantes.

Mais à quoi les organisations s'adaptent-elles lorsqu'elles lancent des "projets de changement" ? Les organisations sont-elles toujours en train de s'adapter, de "rattraper le temps perdu" ? Peuvent-elles anticiper le changement, voire l'initier ?

Une multitude d'environnements interconnectés

Tout d'abord, il est important de rappeler que les organisations, telles qu'une entreprise, une association ou un hôpital, peuvent être qualifiées de complexes. Elles sont elles-mêmes situées dans des environnements complexes qui s'emboîtent comme des poupées russes : de l'individu et de l'organisation dont il fait partie, à la planète elle-même et à ses écosystèmes, en passant par les marchés financiers ou le système éducatif, etc. Tous ces éléments sont interconnectés et donc en interaction, ce qui signifie qu'ils n'affectent pas seulement l'individu mais aussi l'organisation.

Tous ces éléments sont interconnectés et donc en interaction, ce qui signifie qu'ils s'influencent mutuellement. Outre l'image des poupées russes, on peut penser à un réseau. Un effet classique de cette interconnexion est l'effet papillon, qui a été largement utilisé dans la fiction et les médias.

ANTONACOPOULOU, Elena & CHIVA, Ricardo. (2005). Social Complex Evolving Systems : Implications pour l'apprentissage organisationnel.

Il est donc compréhensible qu'un événement vécu à l'un de ces niveaux puisse avoir un impact sur les autres niveaux. Il provoquera des réactions, changementsLes changements sont donc très souvent le résultat du fait que les organisations font partie d'un environnement qui les influence. Ainsi, les changements sont très souvent le résultat du fait que les organisations font partie d'un environnement qui les influence. La pandémie de Covid 19 ou la guerre en Ukraine en sont de bons exemples. À leur tour, les organisations influencent également leur environnement. Par exemple, une entreprise qui découvre une technologie révolutionnaire aura un impact majeur sur son marché. Les B-Corps s'appuient sur ce phénomène d'influence et de rétroaction, ayant décidé de devenir une force "pour de bon" [2]

Il est donc impossible et illusoire de réduire cette complexité et l'incertitude qui en découle. Il y a tout simplement trop d'acteurs, de connexions et de relations entre eux, sans parler des facteurs qui influencent ces connexions.

Nous devons donc utiliser une vision holistique pour essayer de naviguer dans cette complexité. Et tenter de développer des réflexes face aux changements inévitables et nécessaires.

De la prévision à l'anticipation

L'approche traditionnelle de la stratégie met l'accent sur le rôle de la planification en tant que principal moteur de la réussite. Pour ce faire, les gestionnaires s'appuient sur l'observation du passé, comme les modèles historiques, l'extrapolation des tendances ou les statistiques. Sur cette base, ils sont en mesure de prédire l'évolution du marché et donc d'allouer judicieusement leurs ressources afin d'optimiser les actions de l'entreprise. Cette logique est très efficace dans un environnement peu enclin au changement. En effet, on peut prévoir avec précision quelque chose qui a une forte probabilité, comme le temps qu'il faudra pour se rendre au travail le matin. Un exemple classique est celui des météorologues, qui utilisent des prévisions basées sur des données passées et présentes. Cependant, lorsque l'on souhaite envisager un avenir présentant un degré élevé d'incertitude, il devient beaucoup plus difficile d'établir des prévisions efficaces. Aujourd'hui, anticiper et comprendre le changement devient de plus en plus important, à la fois pour prévenir les risques et pour détecter les opportunités. Tout cela vise à assurer la pérennité de l'organisation, car les grandes entreprises ne sont pas seulement en concurrence dans le présent, mais aussi dans l'avenir.

Comment l'avenir peut-il nous aider dans le présent ?

Strategic Foresight (ou en français la prospective stratégique) est utilisée depuis la fin de la Seconde Guerre mondiale et constitue une méthode largement acceptée pour anticiper et comprendre le changement dans de nombreux gouvernements et organisations. Au fil de son application, la méthode est devenue de plus en plus robuste et permet désormais d'explorer systématiquement les possibilités qui s'offrent à nous, en utilisant une vision systémique, ce qui est essentiel dans le contexte que nous avons décrit.

Différents outils sont utilisés à cette fin, notamment

Analyse de l'horizonqui nous permet de rechercher des signaux de changement dans le présent et de déterminer leur impact potentiel dans l'avenir, et
l'identification de "Changez les moteurs"c'est-à-dire les changements potentiels qui pourraient être les plus surprenants et avoir le plus d'impact.

En effet, pour anticiper les changements, il est important de collecter les signes avant-coureurs d'une dynamique de changement. Il est parfois possible qu'un ensemble de signaux allant dans le même sens soit déjà observé dans l'environnement. Mais il est également possible que ces signaux soient isolés, que peu de personnes en aient entendu parler, ou qu'ils ne concernent qu'une sphère géographique limitée. On parle alors de signaux "faibles [3]. Grâce à la collecte et à l'analyse de ces signaux, il est possible de voir se dessiner de grandes dynamiques de changement qui peuvent avoir un impact important sur les organisations.

Pour mener à bien cette balayage En effet, il est nécessaire de cartographier l'environnement et de pouvoir répondre à la question suivante : quel est l'écosystème de l'organisation et quels sont les signaux de cet écosystème auxquels nous devons prêter attention afin de détecter les changements stratégiques ? Analyse de l'horizon peut être réalisée à l'aide d'un cadre tel qu'une analyse PESTEL, par exemple.

"Les organisations doivent non seulement disposer de la "carte" de leur territoire, mais aussi du "radar" qui peut les situer et les guider dans des environnements turbulents, ambigus et incertains."[4]

Le Strategic Foresight (ou en français la prospective stratégique) balayage L'exercice présente un double avantage. Le premier est de forcer les organisations à observer leur environnement à un moment où de nombreux décideurs n'ont pas le temps d'écouter leur marché principal. Deuxièmement, il fournit un cadre et une méthodologie éprouvée qui s'éloignent des "discussions de tabouret" sur l'avenir, constituées d'opinions et de points de vue. En particulier, le scanning nous permet de prendre en compte les biais cognitifs, notamment le biais de confirmation, qui signifie que nous n'enregistrons que ce qui confirme notre vision et nos croyances du monde et de l'observation de notre environnement. En d'autres termes, ces biais nous conduisent à ne retenir que les informations qui confirment que ce que nous faisons est bien, que notre stratégie est la bonne. Nous devons dépasser nos biais pour être en mesure d'identifier les changements qui vont, au contraire, bouleverser nos façons de faire et nos organisations, ou leur pérennité. L'utilisation de méthodes telles que la prospective stratégique est essentielle si nous voulons élargir notre champ de vision, faire les bonnes connexions, sortir de nos paradigmes de raisonnement et devenir interdisciplinaires.

Autre composante utile de la prospective stratégique : la définition de scénarios

Travailler sur la base de scénarios signifie développer une ou plusieurs histoires et images imaginaires de ce à quoi l'avenir pourrait ressembler. Les scénarios nous permettent d'explorer les futurs possibles et de tirer des enseignements de ces projections. L'avantage de cet outil est également de tester l'impact de changements potentiels (généralement extrêmes) du système dans lequel notre organisation est située et qui aura un impact sur notre organisation, afin de décider des actions à entreprendre. Par exemple, projeter l'impact d'un nouveau modèle de consommation sur notre marché et tester la robustesse de notre système actuel de gestion des déchets. modèle d'entreprise si ce scénario devait se produire. Il s'agit de prendre des décisions aujourd'hui, par exemple d'investir dans le développement d'une nouvelle technologie ou de développer un nouveau produit ou service sur la base de cette tendance future possible.

En fin de compte, l'objectif de la Strategic Foresight (ou en français la prospective stratégique) est l'exploration : être ouvert à un éventail de développements, d'opportunités et de défis potentiels que l'avenir peut apporter. Strategic Foresight (ou en français la prospective stratégique) se fonde sur l'idée qu'il n'y a pas un seul avenir dont on peut anticiper les contours avec suffisamment de certitude, mais plusieurs avenirs possibles, souhaitables ou non, auxquels il faut se préparer [5] ... et même construit. En effet, l'idée forte qui sous-tend la méthode est qu'à partir de cette exploration de l'avenir, les organisations peuvent décider où elles veulent être dans 5, 10, 15, 30 ans et décider des mesures à prendre dès maintenant pour essayer d'atteindre cet objectif. Par le biais de Strategic Foresight (ou en français la prospective stratégique)Dans le cadre de ce projet, on imagine un avenir souhaité et on réfléchit aux actions qui doivent être entreprises pour y parvenir et sans lesquelles cet avenir ne se réalisera probablement pas.

Enfin, l'objectif de la prospective stratégique n'est pas seulement d'anticiper les changements, mais aussi de développer notre capacité à réagir rapidement et efficacement à des changements qu'il était impossible d'anticiper auparavant. C'est en répétant régulièrement l'exercice, en l'intégrant par exemple dans les processus stratégiques, que l'on renforce la capacité de changement, d'adaptation et d'anticipation des équipes, et celle de l'organisation dans son ensemble, afin de créer une culture du changement.

" La prospective stratégique nous permet d'activer notre conscience des changements à venir et d'accroître notre aisance à naviguer dans toutes les conditions extrêmes de ces changements qui se présentent dans l'environnement. "

Guy Loinger

En effet, Strategic Foresight (ou en français la prospective stratégique) soutient l'adoption d'une politique éclairée en matière de dans la direction (vision à 360° de l'écosystème actuel et futur), et la capacité des employés à développer ces compétences[6] crucial pour l'innovation.

Ainsi, à l'heure où les questions de durabilité occupent une place croissante dans la stratégie des organisations et induisent une transformation systémique qui nécessite une vision à long terme, Strategic Foresight (ou en français la prospective stratégique) offre les outils nécessaires pour envisager l'avenir et décider de l'impact que l'on veut avoir sur le Futur parce que.. : "Demain, vos entreprises, dans leur état actuel, n'existeront peut-être plus" ...[7]

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[1]On trouve de nombreuses explications sur les origines de ce terme sur Internet, par exemple " VUCA est un acronyme (mot artificiel), utilisé pour la première fois en 1987 et basé sur les théories de leadership de Warren Bennis et Burt Nanus, et signifie Volatilité, Incertitude, Complexité et Ambiguïté. Il s'agit de la réponse de l'US Army War College à l'effondrement de l'URSS au début des années 1990. Soudain, il n'y avait plus d'ennemi unique, ce qui a donné lieu à de nouvelles façons de voir et de réagir. "Trouvé sur le site : https://www.vuca-world.org, consulté pour la première fois le 19 mai 2022. [2] "Nous construisons le mouvement B Corp pour changer notre système économique. https://www.bcorporation.net/en-us/movement [3] Cette notion date des années 1970, conceptualisé par Igor Ansoff qui les définit alors comme une information d'alerte précoce, de faible intensité, pouvant être annonciatrice d'une tendance ou d'un événement important. Voir ANSOFF, Igor, Managing Strategic Surprise by Response to Weak Signals, California Management Review, 18(2), pp.21-33, 1975, https://doi.org/10.2307/41164635 [4] Aguilar, 1967, Wack, 1985a, Day, Schoemaker, 2006. [5] https://www.societefrancaisedeprospective.fr/prospective/ [6] Questionnement, observation, mise en réseau, expérimentation et association [7] Déclaration de Faten Saleh au Forum des leaders durables