La marque indélébile : Le leadership taché risque de réduire les références de talents

Une étude de Gallup montre que "seuls quatre employés sur dix reconnaissent connaître les valeurs de leur entreprise".[1] La clarté de la direction quant à l'objectif et aux valeurs est essentielle. Associées à l'autonomisation et à l'intégrité, ces composantes sont le ciment de l'organisation et garantissent une marque employeur forte qui aligne les besoins humains sur l'activité, la culture et la réputation de l'entreprise.

Les grands talents qui travaillent pour une entreprise constituent la base de son succès. C'est pourquoi une marque employeur forte est l'un des meilleurs atouts d'une entreprise, elle doit être entretenue et réévaluée en permanence pour servir de base à l'amélioration future. Nombreux sont ceux qui ne réalisent pas que le leadership est crucial pour une marque employeur fiable et efficace. Il tient entre ses mains un marqueur indélébile et chaque action de la direction donne le ton. Une action moins favorable/réfléchie peut laisser une vilaine tache à long terme, compromettant l'attraction des talents, l'expérience des employés et l'attention portée aux clients, voire la survie de l'entreprise.

Quels sont les pièges d'une culture et d'une marque employeur tachées ?
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La confiance de l'intérieur

Traditionnellement, lorsque l'on pense à la marque employeur, on l'associe souvent à de simples opérations de marketing visant à créer un buzz et à attirer des talents, sans avoir réfléchi à l'ensemble du parcours de l'employé.
Si ce qui est proposé à l'extérieur, la proposition de valeur de l'employeur, ne correspond pas à la culture et à ce qui se passe réellement à l'intérieur, les talents ne feront pas seulement l'expérience de l'inadéquation, mais ils se sentiront également déçus à long terme. Comme le Titanic, votre entreprise coulera rapidement si vous ne respectez pas et n'alignez pas la culture d'entreprise sur ce qui est projeté en public... En d'autres termes, ce qui se passe à l'intérieur se reflète à l'extérieur, quelle que soit la force de votre marketing. Cela aura toujours un impact sur votre compétitivité :

Tout au long de l'histoire, de nombreuses entreprises se sont brûlé les doigts sur le marché concurrentiel en raison d'une telle inadéquation. Aujourd'hui plus que jamais - compte tenu de la facilité d'accès et de l'existence d'informations et de plateformes telles que Glassdoor, où les entreprises sont clairement évaluées pour leur marque employeur par des employés (potentiels) - la marque employeur peut fortement influencer la popularité et le succès des entreprises.

Faire preuve d'ouverture d'esprit

Un leadership authentique est l'un des éléments clés d'une culture d'entreprise saine et fructueuse. Un proverbe allemand traduit littéralement par "Le poisson commence à puer par la tête". Au sens figuré, si le dirigeant ne dirige pas avec intégrité, s'il n'agit pas comme un modèle en vivant sa vision et ses valeurs par ses actions, son comportement et son discours, alors la culture dans son ensemble risque d'avoir un impact fatal sur le succès durable de l'entreprise. Instaurer la confiance et montrer l'exemple n'est toutefois pas aussi simple qu'on pourrait le penser. Prenons l'exemple de l'accès actuel aux études sur la popularité des entreprises auprès des candidats et des employés. Une entreprise peut rapidement monter ou descendre dans le Top 10 des employeurs les plus appréciés - et se retrouver tout aussi rapidement dans le Top 10 des pires employeurs pour lesquels travailler.

Pour donner deux exemples contrastés, pensez à la popularité de Patagonia aujourd'hui. C'est l'une des entreprises les plus recherchées pour travailler grâce à sa vision et à ses valeurs qui consistent à créer une marque de vêtements durables et à "utiliser l'entreprise pour protéger la nature"[2]. En effet, elle inculque constamment sa stratégie de RSE et les valeurs qui y sont liées dans la culture de ses employés, et ce dès leur embauche. Pour ce faire, elle accorde autant d'importance aux intérêts, aux valeurs et au bénévolat qu'aux compétences professionnelles tout au long du parcours de l'employé et au-delà, encourageant ainsi les mêmes valeurs en dehors du travail et donnant aux employés le temps de vivre les valeurs et les intérêts communs. La direction, y compris les actionnaires, soutient et vit pleinement la stratégie et la vision, et la vision éthique est constamment mesurée en termes d'impact sur l'environnement, de conditions de travail et de bien-être des animaux[3].

En revanche, dans le top 20 des entreprises les plus détestées, on trouve l'organisation médiatique Vice Media. Bien qu'elle ait été une force perturbatrice dans le domaine des actualités numériques, elle a connu une grave crise de relations publiques qui a eu un impact non seulement sur sa popularité auprès des clients, mais plus encore sur la loyauté et la confiance de ses employés, ce qui a eu pour effet de nuire considérablement à sa marque d'employeur. Il s'est avéré que les accusations d'une culture toxique de sexisme et de harcèlement sexuel ont été principalement permises et mises en œuvre par des employés de haut rang de l'entreprise, ce qui a conduit à la suspension du président et du directeur de la technologie numérique. Un cas clair de la manière dont un leadership médiocre et contraire à l'éthique peut briser une marque - à la fois sur le marché et dans la "guerre pour des talents loyaux et engagés". Une tache indélébile sur le leadership avec un prix élevé à payer ; il faudra beaucoup de temps pour se remettre de cet impact négatif.

Avec ces deux exemples à l'esprit, examinons le rôle du leadership et la manière de le développer à tous les niveaux de l'organisation.

Cinq niveaux de leadership

Une erreur souvent commise est de penser que les leaders se trouvent uniquement au sommet d'une organisation ou à certains postes. Alors que les dirigeants sont faciles à identifier grâce à leurs titres et à leurs postes, les leaders (informels) sont partout et se présentent sous de nombreuses formes et tailles. Pour n'en citer que quelques-uns, il peut s'agir d'employés actifs dans des organisations caritatives et des associations en dehors de l'entreprise, ou d'employés qui influencent des équipes, des projets ou des comités au sein de l'entreprise. S'ils sont parfois évidents à repérer, ces leaders informels sont parfois moins visibles, mais ils peuvent tous avoir un impact durable sur les parties prenantes internes et externes.

C'est pourquoi il est important de soutenir le développement du leadership de chacun tout au long du processus. Les aider à devenir non seulement une personne avec un titre, mais aussi une personne intègre et inspirante, un soutien et un conseiller de confiance au sein de l'organisation, de l'industrie et même au-delà.

À long terme, cela aidera l'entreprise à se positionner et aura un impact sur la culture interne aux trois niveaux[4] de la culture d'entreprise, ainsi que sur la projection externe dans l'image de marque de l'employeur.

Inspiré par le modèle des 5 niveaux de leadership de John C. Maxwell, il est impératif d'examiner les niveaux suivants de maturité du leadership lorsque vous construisez votre marque en tant que leader - en ayant un impact sur la culture et la marque (employeur) de l'entreprise :

Position
Autorisation
Production
Développement du personnel
Pinnacle

1. Se positionner en tant que leader

Le leadership est un processus, pas une position. Néanmoins, au sein des organisations, de nombreux dirigeants commencent à ce niveau de "position", puisqu'ils reçoivent le titre à la suite d'une promotion. Cette question est étroitement liée aux discussions sur le fait de savoir si une personne est un leader ou un manager, car à ce niveau, un titre est nécessaire pour influencer et faire avancer les choses. Une étude réalisée en 2006 indique qu'en Allemagne, 50 % des personnes ne se sentent pas engagées par leur supérieur ou leur organisation. Dans cette optique, il est impératif que l'entreprise apporte à un leader de niveau 1 le soutien et la formation dont il a besoin pour développer son leadership, ainsi qu'une certaine ouverture d'esprit et un engagement à l'égard de la croissance personnelle constante requise.

2. Permission de diriger grâce à la confiance

Les leaders positionnels se concentrent souvent sur leur propre service ou celui de leur organisation, sans se préoccuper suffisamment des autres. En revanche, les dirigeants qui atteignent le niveau 2 ne se focalisent plus sur le "moi", mais sur le "nous"[5]. À ce stade, le dirigeant s'appuie sur des relations fondées sur la devise "On peut aimer les gens sans les diriger, mais on ne peut pas bien diriger les gens sans les aimer"[6] .

3. La production et les résultats, pas le potentiel

Au niveau 3, les dirigeants joignent le geste à la parole, sont performants et montrent la voie de la productivité. "Leur discours de leadership est soutenu par leur action. Ils obtiennent des résultats... Ils donnent l'exemple"[7] .

Les leaders ont gagné en crédibilité auprès de leurs équipes et peuvent agir comme des agents de changement en s'attaquant à des problèmes difficiles et en faisant face à des questions et des décisions épineuses tout en amenant leurs équipes à un autre niveau d'efficacité.

4. Développement et autonomisation des personnes

"Les leaders deviennent grands, non pas grâce à leur propre pouvoir, mais grâce à leur capacité à responsabiliser les autres"[8]. [En d'autres termes, à ce niveau, un leader devient un mentor qui aide les individus à se développer et à devenir eux-mêmes des leaders, ce qui élargit encore son propre impact et sa propre influence. Si cette approche conduit l'organisation dans son ensemble vers une croissance et une réussite durables, le défi à relever à ce stade est de toujours faire passer la croissance du leader potentiel identifié avant la sienne. Maxwell suggère la règle des 80 %-20 % : consacrer 80 % au développement de l'équipe et 20 % au travail productif. Il n'est pas possible de se concentrer sur tout le monde, aussi cette règle s'applique-t-elle réellement à l'identification des 20 % les plus aptes à assumer leurs responsabilités, ce qui leur permet d'être des leaders plus importants et de se développer continuellement au sein de l'organisation.

5. Le summum du respect et de l'héritage :

Le dernier niveau de maturité du leadership est le plus influent, tant à l'intérieur qu'à l'extérieur de l'organisation. Les 5 niveaux de leadership alignent les pratiques, les principes et les valeurs du leadership en combinant tous les niveaux de leadership et en fournissant une plateforme élargie pour diriger, donnant ainsi de l'espace à d'autres leaders au sommet, assurant la continuité longtemps après son départ. Un dirigeant de niveau 5 crée un héritage au sein et autour de l'organisation - parfois même en tant que changeur de jeu dans l'industrie. On se souvient de lui au-delà de son époque et il laisse "derrière lui les convictions et la volonté de continuer" [9]. Les leaders, tels que Jack Welch de General Electrics, sont reconnus dans le secteur pour la réputation honorifique de leur culture d'entreprise axée sur le développement de leaders de niveau 4 pour demain : produire des leaders pour l'avenir. Grâce à l'effet boule de neige, les leaders sont en soi habilités à diriger plus largement et à lever le voile sur le leadership pour tous les membres de l'organisation. Cela reste un état d'esprit et une partie de l'ADN de l'entreprise, qui transparaît à l'extérieur - à travers la réputation et la proposition de valeur de l'employeur - ce qui en fait un lieu de travail désiré et attrayant.

Diriger avec intégrité pour donner les moyens de s'engager

En gardant à l'esprit les 5 niveaux de maturité du leadership, il est important de se rappeler que chaque employé n'est pas nécessairement au même niveau. C'est ce qui fait qu'il est si difficile d'avancer dans les niveaux, ce qui nécessite une croissance constante.

Malgré cela, et en référence au niveau de maturité "position", les dirigeants restent souvent trop longtemps à ce stade, ce qui nuit à leur propre développement et à celui des membres de l'équipe et de l'organisation dans son ensemble. Dans ce contexte, il est d'autant plus intéressant d'apprendre, d'après un sondage Gallup réalisé auprès de plus d'un million de travailleurs aux États-Unis, que la première raison pour laquelle les travailleurs démissionnent est de quitter un mauvais manager, 75 % de ceux qui partent le faisant à cause de leur patron et non du travail lui-même[10].

Cela n'a pas seulement une influence négative sur les membres immédiats de l'équipe, mais cela jette une mauvaise image sur l'expérience des employés de l'organisation, ce qui a automatiquement un impact sur l'image de marque de l'employeur.
En tant que manager et/ou dirigeant, il est toujours important de réfléchir à ses relations humaines et à son impact culturel sur un individu, une équipe et au niveau de l'organisation. Il est essentiel de garder à l'esprit tous les niveaux culturels en se concentrant sur l'établissement respectueux de relations de confiance et sur la prise de décisions compréhensibles fondées sur des valeurs et des objectifs clairs. Cela permet également aux membres de l'équipe de se développer et de progresser en dirigeant avec intégrité.

Ce n'est que grâce à un leadership mature qu'il est possible de construire une organisation durable avec une culture de salariés responsabilisés, engagés et motivés. Cela catalysera automatiquement la popularité et la réputation, créant ainsi une image d'employeur "haut de gamme".

En conclusion, la réputation d'une entreprise n'est authentique que dans la mesure où sa direction est forte, et cette dernière n'est forte que dans la mesure où l'équipe qui la soutient l'est aussi. Comme le dit le proverbe afghan :

"Si vous pensez que vous dirigez, mais que personne ne suit, vous ne faites que marcher."

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