Vous ne pouvez pas gérer le changement sans utiliser une matrice des risques
Ce que l’utilisation d’une matrice des risques change dans ce type de projet ? Tout. Cela change tout. D’abord la perception des décideurs. Puis le périmètre d’action. Enfin, les chances de succès du projet. En co-construisant cette analyse, les responsables du projet formalisent de manière rationnelle une situation existante. En proposant une visualisation simplifiée, ils mettent les priorités au bon endroit. En creusant les différents points, ils appuient là où « ça fait mal »… pour mieux anticiper.
PRINCIPE D’UNE MATRICE DES RISQUES
Un risque est un danger potentiel, plus ou moins prévisible, pouvant survenir avec un degré de probabilité plus ou moins élevé. Quel danger peut représenter ce risque ? Il peut tout simplement… faire échouer le projet.
Exemples vécus:
- Le cas où la direction n’est pas convaincue par la pertinence du changement. Conséquences ? Les managers n’adhèrent pas au changement et paralysent les prises d’initiatives.
- Le cas où le middle-management n’est pas formé et intégré au projet de changement. Conséquences ? Les managers ne disposent pas des clés de compréhension ni des softs skills nécessaires à une démarche de changement. Les changements opérationnels, organisationnels et comportementaux attendus n’ont pas lieu.
- Le cas où la durée estimée du projet est trop courte. Non seulement le changement est permanent, mais il prend du temps. Les résultats ne sont observables qu’au bout de plusieurs mois, voire de plusieurs années. De plus, la gestion du changement n’est pas une science exacte. Nous avançons en appliquant un principe d’amélioration continue, en testant régulièrement puis en ajustant les actions. En la matière le copier/coller d’une entreprise à l’autre n’est pas de mise.
Convaincus de l’importance d’adresser ces risques ?
La matrice des risques fait partie des outils de pilotage des projets de changement, auquel il vaut mieux recourir dès le début du projet, durant la phase de diagnostic. Il est nécessaire d’utiliser les différents éléments pour s’ assurer de couvrir tous les aspects du contexte de l’entreprise afin de proposer les plans d’action adéquats.
RISQUES PARMI LES PLUS FRÉQUENTS
- Risque de rejet du projet
- Manque d’appropriation du projet par les managers
- Risque de choc culturel
- Risque de dysfonctionnement organisationnel
- Risque lié au défaut de compétences
L’intérêt d’une matrice des risques ne réside pas tant dans le beau tableau Excel qui formalise les échanges mais bien dans la teneur de ceux-ci et la formulation des éléments de contexte. En effet, la création de la matrice constitue l’une des étapes vers la prise de conscience des risques et creuse des aspects ignorés de manière consciente ou inconsciente.
La démarche est assez uniformisée et s’appuie sur un modèle en trois temps :
- Identifier : les acteurs, les éléments culturels, organisationnels ou techniques, les aspects de planning, coût, ressources, compétences, sécurité ou même juridique, pouvant ralentir ou stopper le projet.
- Évaluer : le niveau d’impact du risque sur le projet
La gravité (niveau d’impact du risque sur le projet) : de négligeable à catastrophique
La probabilité de survenance : de concevable mais peu probable à prévisible
L’impact possible sur le projet sur 4 niveaux : d’un risque acceptable à un risque requérant une action immédiate
- Maîtriser : proposer des actions, à définir, en termes de moyens, de responsabilité, planning et résultats attendus (en cohérence avec le plan de conduite de changement)
Avantages
- Impact visuel de l’outil (pour convaincre sans explication additionnelle)
- Formalisation chiffrée utile pour communiquer de manière rationnelle
- Accélération de la prise de conscience des impératifs de changement
- Fait le point sur les étapes déjà franchies et restant à franchir
7 bonnes pratiques
COMMENT UTILISER LES RÉSULTATS D’UNE MATRICE DES RISQUES
Comme indiqué en première partie, la matrice des risques est surtout utilisée en phase de diagnostic. Or, un projet de conduite du changement nécessite parfois un déclic de la part de la direction. La matrice peut s’avérer très utile dans la phase d’unfreeze décrite dans le modèle de Kurt Lewin afin de « faire fondre le bloc de glace ». Elle apporte visuellement et qualitativement la preuve que l’image de l’organisation à l’instant T doit absolument changer d’aspect pour réussir son projet ; l’entreprise n’a pas d’autre choix.
A cette phase de prise de conscience s’ajoute le fait que l’organisation identifie et reconnait ses dysfonctionnements et ses limites. Elle sera donc prête à déclencher l’étape de « change » qui va porter sur les comportements et les pratiques.
Une bonne exploitation de la matrice des risques consiste à l’associer à une recherche des causes racines. Remonter à la source de certains problèmes permet de trouver des solutions efficaces ou des stratégies de prévention stratégies de prévention et ainsi d’influer durablement sur la survenance du risque voire de contribuer à sa disparition.
L’aspect préventif constitue une part importante de l’intérêt d’une matrice des risques. En effet, il s’agit d’identifier des risques existants ou des situations larvées qui ne demandent qu’à se révéler, en particulier dans les périodes de changement qui peuvent déstabiliser l’organisation, au moins momentanément.
En plus de l’approche quantitative de qualification des risques, l’aspect qualitatif n’est pas à négliger. Tous les résultats obtenus doivent être mis en parallèle des remontées d’information du terrain et des managers. Une méthodologie type ICAP et le travail avec le réseau Les ambassadeurs du changement.
Non, le risque zéro n’existe pas. Mais les risques peuvent être atténués voir supprimés s’ils sont identifiés en amont du projet de changement. La matrice des risques reste un outil fondamental pour l’équipe de pilotage et s’inscrit dans le processus général de remontées terrain et d’analyse des données. Un must have !
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