Comment le Strategic Foresight contribue au service de l’efficience collective de votre organisation ?
L’angoisse du Futur nuit à la performance de nos organisations
Progressivement ces dernières décennies et davantage encore depuis la pandémie de Covid-19 notre ressenti collectif a changé : le monde nous semble plus imprévisible. Changements climatiques, problèmes de chaîne d’approvisionnement, digitalisation rapide du travail : l’incertitude est partout[1]La multiplication de ces changements et leurs innombrables impacts provoquent un sentiment collectif d’impuissance, de confusion et finalement une anxiété face au futur..
Cela est dû au fait que nos cerveaux sont câblés pour essayer de prédire l’avenir[2]En effet, en tant qu’humains nous possédons cette capacité unique de nous imaginer dans des futurs alternatifs et à les évaluer comme un moyen de prendre des décisions et de guider l’action présente. Des psychologues comme Martin Seligman, Roy F. Baumeister et d’autres[3] appellent cela la "prospective"c’est-à-dire la capacité de chacun de nous de penser à l’avenir et d’envisager ce qui est possible. Nous nous inspirons souvent de nos souvenirs pour nous aider à nous projeter dans l’avenir,[4] parfois très loin. Or dans un contexte de changements permanents et après avoir vécu des disruptions majeures, nous perdons confiance dans notre capacité à anticiper efficacement l’avenir. Et cette perte de confiance mène à des sentiments d’impuissance et d’insécurité.
Il n'est pas facile d'être un dirigeant aujourd'hui
Et à l’échelle plus large de l’organisation,ce sentiment peut conduire à paralyser la prise de décision et mener à une réflexion court-termiste, qui, au-delà de la sous-performance de l’organisation, peut lui être fatale[5] si elle ne s’adapte pas assez rapidement aux évolutions de son marché et des besoins de ses clients.
Dans ce contexte et comme bien souvent face à la complexité de notre environnement, ce sont l’intelligence collective et la collaboration qui offrent des pistes de solution.
En effet, pour dépasser nos limites individuelles il convient d’exercer conjointement nos capacités de prospective.Nos organisations se doivent de collectivement détecter, surveiller et interpréter continuellement les changements dans leur environnement interne et externe – un environnement qui s’étend en dehors des domaines traditionnels de l’analyse organisationnelle pour inclure les systèmes de valeurs, les contextes sociaux, règlementaires et politiques, ainsi que la technologie.
C’est la proposition du Strategic Foresight (ou en français la prospective stratégique) : permettre de collectivement et à l’échelle d’une organisation observer et analyser son environnement, et d’imaginer ensemble des futurs alternatifs pour inspirer notre prise de décision stratégique aujourd’hui.
Strategic Foresight (ou en français la prospective stratégique) offre une méthodologie robuste pour réaliser des exercices de prospective individuellement et en groupe dans les organisations. Son recourt offre des résultats tangibles telle que l’optimisation d’une stratégie(renvoi à l’autre article),mais la pratique collective du Strategic Foresight a d’autres bénéfices pour l’organisation et son efficience collective.Il favorise un changement d'état d'esprit et un développement de compétences chez les personnes qui le pratiquent, et plus largement une évolution de la culture des organisations qui y ont recourt vers plus d’adaptabilité et d’innovation.
Explorer collectivement le Futur conduit à une meilleure efficience collective de nos organisations
Penser à l’avenir n’a pas seulement une valeur stratégique. Un tel exercice nous aide à atteindre nos objectifs et à tirer parti des nouvelles possibilités. Cela est d’autant plus vrai quand les organisations arrivent à combiner leurs activités de prévision, celles d’exploration que permettent la prospective et le Strategic Foresight, et les activités de planification. « La planification organise l’activité selon un plan », ce qui est indispensable pour la réalisation d’activités complexes et leur succès, « (…) alors que la prospective est définie comme la science ayant pour objet l’étude des causes techniques, scientifiques et économiques qui accélèrent l’évolution du monde. ». Cette dernière est indispensable pour détecter de nouvelles opportunités et diriger ses capacités d’innovation dans la bonne direction.
“Planification organise l'activité selon un plan"qui est essentielle à la réalisation d'activités complexes et à leur réussite, "(...) considérant que la prospective est définie comme la science qui étudie les causes techniques, scientifiques et économiques qui accélèrent l'évolution du monde."[6]
Cette dernière est indispensable pour détecter de nouvelles opportunités et orienter ses capacités d'innovation dans la bonne direction.
En d’autres termes, la planification permet l’exploitation optimale de solutions existantes ou la mise en œuvre effective de solutions nouvelles, une activité basée notamment sur des données du passé analysées au travers de prévisions qui consistent en la projection linéaire de ces données à l’avenir. Tandis que la prospective permet l’exploration de solutions innovantes et de nouvelles opportunités, avec un regard non pas posé sur le passé et le présent mais sur l’avenir. En conséquence, la combinaison de ces méthodes permet pour l’organisation de développer une vision à 360°, de guider la prise de décisions stratégiques et leur mise en œuvre effective.
Pour arriver à un tel niveau, les organisations doivent se doter d’une architecture organisationnelle qui permet effectivement une mise en commun de ces diverses capacités : partage d’information et de connaissances, coordination de la mise en œuvre de ces outils, et collaboration notamment sous la forme du réseau. La création d’une communauté de communautés de pratiques, dans un fonctionnement agile,(Agile change management), peut permettre ce dialogue et une planification adaptative, c’est-à-dire qui tient compte de l’innovation incrémentale permise progressivement par les exercices de prospective.
Outre la vision à 360°, comme guide à la décision stratégique des membres de la direction de l’organisation,la pratique du Strategic Foresight permet de développer une vue systémique et holistique de son organisation et de son écosystème. Ce nouveau focus permet notamment aux managers de voire l’organisation différemment - non pas comme une machine avec une hiérarchie descendante et une bureaucratie rigide, mais comme un système vivant, qui évolue et s’adapte, aidant à faire émerger une nouvelle forme de management plus agile et adaptatif.[7].
La prospective est aussi un mécanisme d’adaptation proactif qui a fait ses preuves pour réduire le stress et nous aider à nous sentir plus en contrôle. Une étude[8] montre que les dirigeants qui pratiquent le Foresight et qui ont développés leurs compétences de prospective sont jusqu’à 34% moins anxieux et 35% moins déprimés, mais qu’ils sont également plus confiants dans l’avenir, plus productifs et il en est de même de leurs équipes. Ces-dernières seraient :
- 18% plus performantes,
- 25% plus agiles,
- 19% plus engagées, elles innoveraient 18% plus, et oseraient prendre plus de risque dans 13% des cas.
Et cela est d’autant plus vrai que ces équipes combinent la pratique de la prospective avec un état d’esprit positif au travers d’outils tels que l’Appreciative inquiry.
Le recourt à la prospective et au Strategic Foresight vise à remettre en question nos schémas d’action et nos représentations du monde. En intégrant dans nos activités habituelles une démarche d’exploration nous développons nos compétences de découverte qui sont à la base de l’innovation. Ainsi, effectuer un scan régulier de notre environnement pour y repérer les signaux faibles annonciateurs de changement et les grandes tendances transformatives nous pousse à développer notre compétence d’observation et de questionnement, celle de réseautage et d’association. Il en est de même de la création de scénarii, qui développe notre créativité et notre compétence d’expérimentation. Toutes ces compétences sont primordiales pour une fois les possibles changements et opportunités identifiés pouvoir inventer les solutions du futur : celui qui profite à nos organisations.
L'avenir appartient aux personnes curieuses - celles qui voient au-delà des systèmes et des schémas de pensée existants. modèles
En fin de compte, la chose la plus importante que vous puissiez essayer de façonner est la culture de l'organisation
Et justement, parce que le Strategic Foresight permet le développement de nouvelles pratiques et d’un nouvel état d’esprit, c’est toute la culture de l’organisation qui bénéficie de sa pratique pour aller vers plus d’adaptabilité et d’agilité, ainsi que davantage de proactivité face aux inévitables changements. Par ailleurs, l’exercice collectif de la prospective et du Strategic Foresight a pour effet de créer une perception commune des risques, des futurs besoins opérationnels, et des capacités humaines et technologiques qui permettront d’y répondre. Elle permet aussi de collectivement réfléchir à des sujets profondément transformatifs à l’aune des valeurs partagées de l’organisation. En effet, imaginer le futur heurte et questionne nos tabous, individuels et organisationnels. Réfléchir tous ensemble aux futurs alternatifs de notre organisation, c’est mettre en perspective sa raison d’être et son identité dans ces potentielles différentes versions de son avenir.
Un simple exercice peut renforcer les compétences d'un individu en matière de leadership tourné vers l'avenir
Si vous souhaitez en savoir plus sur comment le Strategic Foresight et sa pratique collective peuvent conduire à une meilleure efficience collective de VOTRE organisation, à plus d’innovation, de meilleures décisions et un dans la directionéclairé, une culture du changement, et des équipes fédérées autour de réflexions engageantes et responsabilisantes , contactez-nous !
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[1] On a tenté de résumer cette complexité et cette interconnexion dans l'acronyme VUCA (Volatile, Uncertain, Complex and Ambiguous) pour décrire notre monde d'aujourd'hui. Les explications sur l'origine de l'acronyme abondent sur Internet, y compris celle-ci : "VUCA est un acronyme (mot artificiel), utilisé pour la première fois en 1987 et basé sur les théories de leadership de Warren Bennis et Burt Nanus, et signifie Volatilité, Incertitude, Complexité et Ambiguïté. Il s'agit de la réponse de l'US Army War College à l'effondrement de l'URSS au début des années 1990. Soudain, il n'y avait plus d'ennemi unique, ce qui a donné lieu à de nouvelles façons de voir et de réagir." Trouvé sur le site web : https://www.vuca-world.org
[2] Voir par exemple le livre blanc de la Fondation John Templeton par le Greater Good Science Center à UC Berkeley, écrit par Summer Allen, Ph.D. & accessible via le lien : https://ggsc.berkeley.edu/images/uploads/White_Paper_Future-Mindedness_LR_FINAL.pdf "Envisager le meilleur chemin pour rentrer chez soi, décider de prendre les escaliers ou l'ascenseur, imaginer ce que l'on fera à la retraite. Qu'est-ce qu'ils ont en commun ? Elles impliquent toutes de réfléchir à votre avenir possible. Que se passera-t-il si vous faites ceci ou cela, et quelles en seront les conséquences pour vous ? Cette remarquable capacité à envisager notre avenir - en fait, nos nombreux avenirs possibles - est appelée "prospection" ou "esprit d'avenir". Il s'agit d'une aptitude particulière que les êtres humains ont développée à un degré unique ; certains affirment même qu'elle fournit un cadre pour comprendre des sujets allant de la perception, de la cognition et de la mémoire à la conscience et au libre arbitre."
[3] Les auteurs ont produit une littérature abondante. Voir notamment : Homo Prospectus, Oxford University Press Inc, 2016.
[4] Voir les avancées des neurosciences sur la mémoire du futur, par exemple : Francis Eustache, La mémoire au futur, Ed. Le Pommier, 2018.
[5] Il existe de nombreux exemples d'organisations qui n'ont pas réussi à détecter un changement transformateur sur leur marché, comme Kodak, Xerox ou BlackBerry.
[6] MERINDOL Valérie, " La planification et la prospective au sein des organisations ", Revue française de gestion, 2008/1 (n° 181), p. 63-76. DOI : 10.3166/rfg.181.63-76. URL : https://www.cairn.info/revue-francaise-de-gestion-2008-1-page-63.htm
[7] "Le travail en équipe tend à favoriser des niveaux plus élevés de leadership tourné vers l'avenir que le travail en solitaire, tout comme le fait d'avoir un large champ de responsabilités. Le fait de dépendre des autres à plusieurs niveaux peut nous aider à nous muscler en réfléchissant aux conséquences de nos décisions et de nos actions et à ce qui relève ou non de notre sphère de contrôle. Travailler avec d'autres personnes nous expose à de nouvelles idées et à de nouvelles façons d'envisager l'avenir." Adam Wood, Rencontrez le leader tourné vers l'avenir : La réponse de votre organisation à l'incertitude, article accessible via le lien : https://www.betterup.com/blog/insights-report-future-minded-leader
[8] "BetterUp a étudié les habitudes et les actions que les individus peuvent mettre en pratique pour devenir eux-mêmes tournés vers l'avenir et réussir à naviguer dans l'incertitude qui est notre réalité actuelle. Ses recherches, menées auprès de plus de 1 500 travailleurs américains, ont révélé une corrélation entre la capacité à tirer parti des compétences associées à un leadership tourné vers l'avenir et la santé mentale."ibid.
[9] Pour Clayton CHRISTENSEN il y a 5 : questionnement, association, observation, réseau et expérimentation. Voir "Le gène de l'innovateur - 5 compétences qui font la différence" par Clayton CHRISTENSEN - Ed. Pearson 2013
[10] Citation originale : "En fin de compte, la chose la plus importante que vous puissiez essayer de façonner est la culture de l'organisation. - Tony Guzzi, PDG, EMCORhttps://chiefexecutive.net/the-ceos-role-in-shaping-an-organizations-culture/
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