Attitudes internationales à l'égard du changement

Ce n'est un secret pour personne que les individus ont tendance à se méfier du changement, car il représente un passage du connu à l'inconnu. J. Frank Brown, directeur général de General Atlantic, écrit : "Les cultures réagissent différemment au changement. Comme les gens, certaines s'épanouissent dans le changement, tandis que d'autres y résistent". En effet, les attitudes individuelles des collaborateurs à l'égard du changement sont un facteur crucial de la réussite ou de l'échec d'une initiative de changement et il est essentiel d'en tenir compte pour garantir le succès d'une initiative de changement. Toutefois, il faut également garder à l'esprit que les collaborateurs issus de cultures différentes peuvent avoir des attitudes différentes à l'égard du changement.

Lines (2005) définit les attitudes à l'égard du changement organisationnel comme le "jugement évaluatif général, positif ou négatif, d'un collaborateur à l'égard d'une initiative de changement mise en œuvre par son organisation". De nombreuses recherches ont été menées sur les liens entre les attitudes à l'égard du changement organisationnel et les traits de personnalité individuels (Nikolau et al. 2004), la culture organisationnelle (Rashid et al. 2004), la satisfaction au travail et bien d'autres facteurs. De Jonge (2015), expert en gouvernance d'entreprise en Asie, souligne que les valeurs, les croyances et les traditions de la société peuvent constituer des forces sociales plus importantes qui influencent les réactions au changement. Toutefois, peu de recherches ont été menées sur les différences interculturelles dans les attitudes à l'égard du changement organisationnel.

Dans cette optique, le professeur Geert Hofstede a été le premier à réaliser, à l'aide d'une vaste base de données sur les valeurs des employés, une étude complète sur la manière dont la culture et les valeurs organisationnelles sont influencées par la culture nationale. L'étude utilise un modèle de culture nationale composé de six piliers principaux : la distance de pouvoir, l'individualisme, la masculinité, l'évitement de l'incertitude, l'orientation à long terme et l'indulgence. L'analyse des attitudes à l'égard du changement s'intéressera particulièrement au score de l'évitement de l'incertitude et de l'orientation à long terme :

L'évitement de l'incertitude désigne "la mesure dans laquelle les membres d'une culture se sentent menacés par des situations ambiguës ou inconnues et ont créé des croyances et des institutions qui tentent de les éviter".
L'orientation à long terme fait référence à la manière dont "chaque société doit maintenir certains liens avec son propre passé tout en relevant les défis du présent et de l'avenir" ; cela indiquera comment les changements sociétaux sont perçus.

Certains scores présentent des écarts très remarquables (par exemple, la masculinité), et les scores pour "l'évitement de l'incertitude" et "l'orientation à long terme" diffèrent également, démontrant ainsi que ces pays auront des attitudes différentes à l'égard du changement : Sur les trois pays, ces chiffres suggèrent que la Norvège sera plus à l'aise avec le changement, alors que le Japon pourrait être très réticent au changement.

Le site web de Geert Hofstede héberge des données provenant de plus de 70 pays et constitue donc une base de données intéressante que l'on peut utiliser pour étudier les différences interculturelles dans les attitudes à l'égard du changement. Même si l'étude de Hofstede a utilisé un vaste ensemble de données empiriques, il ne faut pas oublier que les scores sont relatifs ; il serait peu judicieux de s'appuyer uniquement sur ces scores pour analyser les attitudes à l'égard du changement. Il faut plutôt chercher à obtenir un aperçu détaillé des valeurs sociétales, des croyances et des traditions d'une culture nationale particulière afin de comprendre comment elle peut influencer les attitudes à l'égard du changement. Des recherches sur des facteurs tels que l'étiquette commerciale et la culture managériale du pays concerné peuvent déjà suggérer comment la culture nationale influence la culture organisationnelle.

En outre, les trois questions suivantes peuvent également fournir un certain degré de compréhension de la culture nationale et de son influence sur le changement :

Une société hiérarchique s'accroche-t-elle plus fortement aux traditions ou est-ce plutôt le cas d'une société libérale ? Gladwell (2008) affirme que les sociétés fortement hiérarchisées sont plus susceptibles de résister passivement au changement en négligeant les nouvelles politiques et pratiques, tandis que les sociétés plus libérales peuvent trouver plus facile de montrer une réticence manifeste à l'adoption du changement et de contredire et critiquer explicitement les nouvelles politiques, créant ainsi un espace pour d'autres discussions.
Quelle est la situation économique actuelle du pays et ce dernier a-t-il connu des changements majeurs ces derniers temps ? Dans leur étude sur les liens entre la culture organisationnelle et les attitudes à l'égard du changement, Rashid et al. (2014) ont constaté que 98 % de leurs répondants issus d'entreprises manufacturières étaient réceptifs au changement. Ils ont lié ce résultat à la situation économique du pays et suggéré qu'en raison de la faible croissance économique et des progrès technologiques rapides dans leurs environnements professionnels respectifs, les managers malaisiens pourraient être plus enclins à s'adapter aux changements afin d'assurer la survie de leur organisation. Rashid et al. suggèrent en outre que les grandes initiatives de changement sur la scène malaisienne, telles que les rachats ou les restructurations de grandes entreprises locales, ont également conduit à une plus grande acceptabilité des changements organisationnels au sein d'autres organisations.
Comment les gens communiquent-ils dans les différents pays ? Les gens communiquent-ils beaucoup ou limitent-ils la communication au minimum et ne s'expriment que lorsqu'ils sont sûrs de ce qu'ils veulent dire ? Les styles de communication sont-ils plutôt directs et brutaux ou plutôt diplomatiques et non conflictuels ? Yilmaz et al. (2013) ont souligné l'importance de la communication pour garantir le succès des initiatives de changement, par exemple en fournissant aux employés autant d'informations que possible, de même qu'en les consultant et en encourageant leur participation, la direction nourrit leur attitude positive à l'égard du changement.

Tous ces facteurs peuvent servir d'indicateurs des attitudes à l'égard des initiatives de changement que l'on peut rencontrer dans différentes cultures. Les suggestions suivantes vous aideront à gérer une initiative de changement dans une culture inconnue :

Tout d'abord, il est essentiel d'être conscient de ses propres valeurs et croyances culturelles, ainsi que de l'existence de différences interculturelles.
Il est donc essentiel d'accepter personnellement le changement, de rester positif et ouvert, et de permettre l'échec (ce qui est particulièrement important dans les cultures où l'échec est synonyme de perte de face).
Brown (2007) suggère que pour développer la conscience et le savoir-faire nécessaires pour surmonter les différences interculturelles dans les attitudes à l'égard du changement organisationnel, il faut faire preuve de patience et de sensibilité. Toutes les sociétés ne sont pas orientées vers le changement et l'innovation, de sorte qu'une initiative de changement a plus de chances de réussir si l'on fait preuve de ces qualités et si l'on adapte son approche à la culture d'origine des collaborateurs.

Même s'il existe de nombreuses différences interculturelles dans les attitudes à l'égard du changement, l'adoption de ces dispositions facilitera les initiatives de changement dans tout environnement donné.

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Bibliographie :

Brown, J. F. (2007) The Global Business Leader : Practical Advice for Success in A Transcultural Marketplace. Londres : Palgrave Macmillan.
De Jonge, A. (2015) The Glass Ceiling in Chinese and Indian Boardrooms. Les femmes administrateurs dans les entreprises cotées en Chine et en Inde. Amsterdam : Elsevier.
Gladwell, M. (2008) Rice Paddies and Math Tests : Outliers. New York : Little, Brown & Co.
http://geert-hofstede.com
Hofstede, G. (2001) Culture's Consequences : Comparing Values, Behaviors, Institutions, and Organizations Across Nations. Deuxième édition, Thousand Oaks CA : Sage Publications.
Lines, R. (2005) The structure and function of attitudes toward organizational change. Human Resource Development Review, 4 : 8 - 32.
Nikolau, T. et al (2004) The Role of Emotional Intelligence and Personality Variables on Attitudes Towards Organisational Change. Journal of Managerial Psychology. Vol. 19 Iss 2 pp. 88 - 110
Rashid, M. et al. (2004) The Influence of Organizatioal Culture on Attitudes Towards Organizational Change. Leadership & Organization Development Journal Vol.25 Iss. 2 pp. 161 - 179
Yilmaz, S. et al. (2013) The Impact of Change Management on the Attitudes of Turkish Security Managers Towards Change. Journal of Organisational Change Management. Vol 26 Iss. 1. Pp. 117 - 138