A propos du client
- POST est le 1er opérateur de services postaux et de télécommunications du pays et propose ses services aux clients résidentiels et professionnels. D’autres activités comprennent les services financiers postaux et la philatélie.
- Il compte plus de 4500 collaborateurs-trices, de 50 nationalités différentes, ce qui en fait le 1er employeur du pays.
- Le chiffre d’affaires de POST Telecom s’élevait en 2021 à 506 millions d’Euros, dont 34% pour le mobile et 31% pour le fixe.
Le context
Le projet « TETRA » consistait à la refonte complète de ses systèmes de télécommunications (de la prise de commande à la livraison au client), procédures et processus du métier télécom. Il a permis de passer d’un système de gestion des produits et de facturation vieillissant à une solution intégrant fixe, ICT et mobile, permettant l’automatisation de certaines tâches et ainsi du temps gagné pour des activités à plus forte valeur ajoutée pour les collaborateurs.
TETRA concernait l’ensemble des collaborateurs POST Telecom, que ce soit les agents des shops que les installateurs ou les ingénieurs réseaux, soit plus de 500 personnes.
Ce projet de refonte a nécessité une mise à plat des catalogues produits côté POST Telecom et POST Technologies, une réflexion poussée pour faire travailler ensemble des départements qui étaient jusqu’alors sur des métiers différents. TETRA a permis de rapprocher les équipes techniques réseaux, les équipes de développement produit et les équipes commerciales, qui ont dû réfléchir ensemble à la façon de collaborer, d’échanger les informations. Il s’agissait de se mettre d’accord sur le fonctionnement de bout en bout, pour la commande et la livraison de produits, le support et dépannage produits, la facturation des produits et services, etc.
La Mission de MindForest
MindForest a été sollicitée pour accompagner le projet, sur le volet communication, adoption et organisation.
La communication
- publications d’articles, de newsletters, de vidéos, pour communiquer l’avancement du projet aux collaborateurs. Le projet étant très technique, il était important de vulgariser les informations de sorte de les rendre compréhensibles par tous les collaborateurs du projet, afin qu’ils se sentent engagés. - des « Pitstops » étaient organisés tous les 3-4 mois, en mode visioconférence (le projet s’est déroulé entièrement pendant la période de Covid, limitant la possibilité de rassemblements physiques). Il s’agissait de faire intervenir les 3 directeurs (Pierre Zimmer, Cliff Konsbruck et Gaston Bohnenberger) sur leur vision, les avancées, les risques et le calendrier du projet. Ces événements étaient très attendus, rassemblant derrière leur écran plusieurs centaines de collaborateurs, qui pouvaient poser leurs questions par chat.
L'adoption
- évaluation du niveau d’adoption des collaborateurs, par le biais d’enquêtes ICAP (Information – Compréhension – Adhésion – Participation) menées régulièrement et permettant de recueillir les avis et craintes, d’évaluer la progression du niveau d’adoption, et d’identifier les équipes pour lesquelles des efforts supplémentaires devaient être fournis pour les embarquer. - conception et réalisation de vidéos comparant l’ancien système et le nouveau, afin de mettre en évidence les bénéfices en termes d’interfaces et de gains de temps grâce à l’automatisation de certaines étapes (suppression de la double-saisie des commandes par exemple). Ces démonstrations ont permis de faire taire certaines rumeurs sur l’absence de performance du nouvel outil. - mise en place et animation d’un réseau de « Transformation officers », choisis pour représenter les différents services. Ils étaient la courroie de transmission entre le management et le terrain, afin de remonter les craintes et problèmes rencontrés dans leurs équipes, et inversement descendre les informations du management sur les décisions prises et l’avancement du projet. - définition de méthodes et templates destinés à documenter le nouvel environnement de travail
L'organisation
la nouvelle solution remettant en question les flux de travail transversaux, impliquant les équipes d’un bout à l’autre de la chaîne, il était nécessaire de mettre ensemble les équipes concernées pour réfléchir ensemble au nouveau mode de fonctionnement et à son impact en termes de tâches à réaliser, de répartition des rôles et de volume de travail (réflexion que l’on pourrait résumer à la question : « qui va faire quoi, quand ? ». Comme dans toute réorganisation, certaines équipes se voyaient retirer des tâches, et d’autres en acquérir. Des compétences devaient être développées, du transfert de compétences réalisé. Il était capital de faire participer les équipes à la construction de ce nouveau fonctionnement, afin que les changements puissent être compris et anticipés. Des workshops ont été organisés et des workflows modélisés, afin de représenter visuellement les changements pour les équipes concernées. Les Transformation Officers ont été sollicités pour mobiliser les personnes concernées et faire aboutir les réflexions.
Les Méthodologies Activées
Mise en place d’un board de gouvernance, rassemblant des sponsors de POST Telecom, POST Technologies, l’équipe de développement, la communication et le chef de projet. Définition des actions à mener en fonction des avancées du projet.
Mise en place d’un réseau de Transformation Officers représentatifs des différents métiers. Mis à contribution pour remonter et descendre les informations de/vers le terrain, pour fédérer, rassurer, alerter sur des points critiques qui pouvaient ensuite être débattus lors des « Transition Meetings » bi-mensuels.
Animation de workshops et modélisation du futur fonctionnement afin de déterminer la répartition des tâches entre les équipes
Mise en place d’un baromètre ICAP (Information – Compréhension – Adhésion – Participation) pour mesurer le niveau d’adoption des collaborateurs
Mise en place et suivi d’une matrice des risques et d’indicateurs
Participation aux Steering Commitee et communication des résultats en termes d’adoption aux directeurs de POST
Mise en place d’une stratégie de communication, et collaboration étroite avec le service communication pour définir les bons outils pour communiquer suivant l’actualité du projet
Les Résultats de la Mission
car ayant participé à la co-construction du nouveau fonctionnement transversal. Des situations de changement anticipées et communiquées
Les Principaux Facteurs de Succès
Un board gouvernance
impliqué et partie prenante pour prendre en charge les missions qui lui sont confiées en termes d’adoption
Des collaborateurs volontaires
pour participer aux workshops et faire avancer les réflexions sur le futur mode de fonctionnement transversal
Des Transformation Officers
jouant leur rôle de remontée et de relais d’informations
Des directeurs jouant la transparence
communiquant régulièrement et directement auprès des collaborateurs par le biais des Pitstops
La prochaine histoire à succès est la vôtre !
EN 
FR